lundi 8 février 2016

Quand le bonheur des salariés fait le profit des entreprises (1/2)

François Hollande a fait le pari dans son quinquennat de laisser une grande part au dialogue social. C'est, on peut le dire sans grand parti pris, un échec malgré quelques avancées. C'est que les syndicats (notamment la CGT) ont une vision entre très largement marxiste du monde du travail, basée sur la lutte des classes. Pour eux, les intérêts des patrons (et actionnaires) ne peuvent jamais être convergents. Le patronat tend à exploiter les travailleurs et à faire un maximum de plus-value sur leur dos. Dès lors, seules les luttes sociales sont à même d'arracher aux patrons des concessions, qu'il convient de préserver tel un trésor de guerre durement acquis (les fameux "acquis sociaux"). Le patronat français ne fait guère mieux : il se borne à faire du lobby auprès de l'Etat pour obtenir des charges moindres et une fiscalité plus accommodante en faisant implicitement ou explicitement un chantage à l'emploi. Ces deux forces sont devenues presque anachroniques, le taux de syndicalisation en France étant un des plus faibles des pays développés et beaucoup de patrons (notamment de PME) ne se retrouvent guère dans les discours de Pierre Gattaz.

L'origine de notre monde professionnel date de la 1ère révolution industrielle. On peut facilement en voir le déroulement puisqu'il se reproduit (en accéléré) en Chine depuis 15 ans. Il s'agit de prendre des paysans peu éduqués et des les mettre dans une usine. Du fait de ce changement total d'existence, il convenait alors de laisser le moins possible de marge de manœuvre aux employés en encadrant notamment strictement leurs horaires de travail. Le second pas a été franchi avec le Taylorisme. L'objectif est alors de tirer parti au maximum des ouvriers en décomposant le processus de production en tâches unitaires chronométrées. L'employé n'est alors guère plus qu'un automate totalement remplaçable. Le système est évidemment aliénant et mortifère. Néanmoins, il se relève capable de produire des richesses fantastiques avec l'aide du déploiement de la bureaucratie d'entreprise (thème dont j'ai parlé dans un post précédent) qui était selon Max Weber le meilleur moyen d'atteindre à l'efficacité (notons qu'il s'est inspiré de l'armée prussienne, qui était effectivement très efficace !).

Le système trouve rapidement une limite : l'immense souffrance des ouvriers engendre des arrêts de travail, du turnover, de la démotivation. Henry Ford, patron assez atypique, augmente considérablement le salaire de ses ouvriers (le fameux "Five dollars a day") pour qu'ils puissent devenir eux-mêmes des consommateurs de Ford-T. L'objectif était bien entendu également d'augmenter la productivité des ouvriers Ford, ce qui fut le cas. Le Fordisme était né. On peut dire qu'il visait un équilibre un peu plus favorable pour les ouvriers qui bénéficiaient en partie des gains de productivité. Mais la logique de production était tout autant Tayloriste. Par ailleurs, Ford avait une vision à la fois humaniste (pour l'époque) et fortement anti-syndicale qui allait inaugurer une famille d'entreprises "paternalistes" (Michelin en étant un très bon exemple en France).


Vous allez me dire : tout ça a changé. Dans les modalités, oui. Dans le principe, non. L'entreprise est une entité hautement hiérarchique (même si aujourd'hui, les projets en réseau se multiplient). Chaque étage explique à l'étage inférieur ce qu'il doit faire et surtout comment il doit le faire. Par ailleurs, on considère que les salariés ne sont pas intrinsèquement motivés. Il faut donc agir avec eux selon la bonne vielle méthode de la carotte et du bâton. Evidemment, inspiré des méthodes US, la carotte/bâton s'appelle aujourd'hui "management par objectifs". Le supérieur hiérarchique dit à son subordonné ce qu'il doit faire ("job description"), comment il doit le faire (process), lui donne une carotte (primes) et implicitement le bâton (pas de primes et licenciement). Le problème est que ça ne marche pas comme cela. De nombreux sociologues et psychologues ont démontré que le système carotte/bâton marchait mal, que les salariés étaient intrinsèquement motivés (il ne sert donc à rien de vouloir motiver les salariés mais d'établir un système qui ne les démotive pas ...). Vous pouvez trouver une très bonne explication de ces "découvertes" sur ce post du blog Agnostique.

Le toyotisme, dérivé des méthodes de la société éponyme, a largement pénétré le management moderne, notamment au travers de la méthode Lean. Les américains étaient persuadés (comme dans à peu près tous les domaines), de posséder les meilleures méthodes de management du monde. Mais un événement a produit un choc. A la fin des années 70, Toyota a voulu se mettre à produire sur le marché US (il est bon de rappeler qu'entre 1983 et 1985, les Etats-Unis ont mis des quotas d'importations de voitures japonaises tellement celles-ci pénétraient fortement le marché). Pour se faire, elle a racheté une usine à General Motors en Californie. GM avait toutes les bonnes raisons de vendre cette usine : taux d’absentéisme très élevé, conflits permanents avec le puissant syndicat de l'automobiles (UAW), productivité très faible. Quelques années après le rachat par Toyota, l'usine était la plus productive des USA. Toyota y avait appliqué sa technique dite du "TQM" (Total Quality Management). Les américains se sont alors penchés sur les méthodes japonaises et les ont remis à leur sauce (avec notamment le Lean). Le toyotisme se décompose de plusieurs principes mais un doit retenir notamment notre attention ici : contrairement au Taylorisme, les ouvriers ne sont plus des automates mais des êtres autonomes et pensants (principe du kaizen).

Que s'est-il passé pour que les relations patronat/syndicats/salariés s'apaisent et que l'usine deviennent productive ? Hausse de salaires ? non. Simplement l'autonomisation des salariés, le fait qu'on les "écoute" ainsi que le renoncement par la direction à certains "apparats du pouvoir" (bureau d'angle, place réservées sur le parking, ...). C'est une sacrée leçon quand on sait (cf le blog Agnostique toujours), qu'une étude Gallup de 2013, effectuée au niveau mondial, relève que 13% des salariés sont engagés au travail, 63% ne le sont pas (il font juste "le job"), 24% sont désengagés (ils cherchent donc à en faire le moins possible voire à saboter le travail). On voit donc qu'il y a un gisement énorme de productivité. Par ailleurs, la bureaucratie a envahi les entreprises, ce qui a un coût non négligeable (cf les "bullshit jobs" de David Graeber) et surtout étouffe la créativité et l'innovation. A force de tout cadrer à coûts de process et de validation bureaucratique, on se prive d'idées disruptives. On peut voir ce phénomène à l'oeuvre dans l'industrie pharmaceutique où les bigs pharmas, malgré des budgets R&D faramineux, font de moins en moins d'innovations "de rupture". Le coût d'une molécule est de 1 Mds$ environ et double tous les 10 ans. Dès lors, elles comptent plus sur le rachat de start-ups innovantes que sur leur propre R&D pour prospérer.

Les leçons du "miracle californien" de Toyota ont été en partie tirées. Mais en partie seulement. L'accent a plus été mis sur la qualité que sur l'autonomisation des salariés. Or, c'est cette deuxième partie qui recèle le plus fort potentiel. Mais les entreprises ont le plus grand mal à sortir du modèle "command and control". Par ailleurs, en France, des syndicats comme la CGT, tout à leur catéchisme marxiste, refusent ce système. Pour eux, l'autonomisation des salariés revient à rendre ceux-ci responsables et donc à produire du stress pour ceux-ci. Par ailleurs, ces méthodes sont vues comme une nième roublardise du patronat qui aurait trouvé une martingale pour faire plus de bénéfices sur le dos des salariés.

Mon ami Stéphane a attiré mon attention sur le livre d'Isaac Getz "Libertés & co" qui parle des "entreprises libérées". J'avoue que ce vocable, au parfum un peu sectaire, m'a au début rebuté. Les idées maîtresses de ces entreprises sont les suivantes :

  • Les salariés sont motivés naturellement. Dès lors, il ne sert à rien de vouloir les motiver mais il convient de leur fournir un environnement qui permette de faire épanouir cette motivation
  • Les salariés sont très majoritairement honnêtes et travailleurs (il y a des exceptions. J'ai toujours pensé que les groupes humains recelaient un taux assez fixe de "connards" - un des patrons interviewé par Getz parle de 3% - j'entends par là de tire-au-flanc, de profiteurs, ... le tout est de ne pas manager pour ces 3% mais pour les 97 autres)
  • Les salariés, au contact des clients et des process de production, en savent beaucoup sur ce qui marche et ne marche pas, souvent plus que le management. Le rôle de ce dernier n'est pas donc pas de dire aux salariés comment faire leur travail mais de les aider à le faire au mieux
  • Chaque salarié est important
  • La direction renonce aux apparats du pouvoir (immenses bureaux d'angle, place de parking réservés, frais somptuaires, ...)
Notez bien que tout cela n'a rien à voir avec un joyeux bazar anarchique ou une expérience d'autogestion à la Lipp. Le patron reste le patron, l'entreprise chercher à faire du profit (même si celui-ci n'est plus le but premier, il se trouve que ces entreprises sont très rentables), les actionnaires touchent des dividendes, des règles sont en place (même si elles le sont de façon différente).

Cela semblait malgré tout très joli et utopique mais je voyais mal ces principes transposés à autre chose que des starts-ups notamment à cause de l'effet taille. J'avais tout faux. Parmi ces entreprise, on compte WL Gore & Associates qui fabrique le Gore Tex (2 Mds$ de CA). C'est l'application de ces méthodes qui a permis un rebond spectaculaire de Harley Davidson, donnée pour mourante au début des années 80. Quand à l'exemple-type français, FAVI, c'est une fonderie de 400 salariés qui fabrique notamment des fourchettes d'embrayage pour l'industrie automobile. On est loin de l'image de la start-up de la Silicon Valley et de 3 geeks dans un garage. FAVI a non seulement résisté aux délocalisations mais exporte en Chine. La crise de 2009 ? Elle lui a permis de passer de 50% à 70% de parts de marché en Europe sur sa spécialité.


Ce post est déjà long et je ne vais pas détailler ici les recettes des entreprises "libérées". Ce sera l'objet de mon prochain post.

Nicolas QUINT
08/02/2016

4 commentaires :

  1. Merci pour les références. Une petite précision pour les idées maîtresses :
    "Le direction renonce aux apparats du pouvoir" : oui mais pas seulement, elle renonce aussi au pouvoir lui même (pour le transférer progressivement aux salariés).
    Ce point semble quasiment inconcevable dans la majeure partie des entreprises mais il est fondamental.

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  2. Pour l'heure ce qui est préoccupant c'est la finalité des productions et des services. Le souci, c'est, avant de parler d'efficacité du " management" c'est celui de parler de l'utilité de telle ou telle production de tel ou tel service! Il devient de plus en plus clair que le monde industriel que l'on nous à bâti n'est pas viable. Un psychanalyste parlait récemment dans un article sur "les biens communs" des "trentes pollueuses" pour les "trentes glorieuses" en références aux 3 décennies de forte ctoissance qui ont suivi la guerre. Je pense que nous en sommes là! Mesurer, analyser, faire le bilan complet de ce que nous a apporté , réellement, la société capitaliste . Je pense que si nous arrivons à faire ce bilan exhaustif, la question de la forme de gestion des entreprises trouvera naturellement une réponse.

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  3. @jojo: c'est possible mais il existe des entreprises, même à buts non lucratifs, et "nobles", dans l'humanitaire par exemple, qui ont un management pourri, qui fait le malheur de leurs salariés.

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  4. @jojo: de plus, on observe dans les faits, qu'une entreprise "libérée", c'est à dire qui prend vraiment en compte la motivation de ses salariés, assume également mieux ses responsabilités sociales, écologiques, fiscales, morales etc. Il est difficile de motiver les gens sans prendre en compte leurs aspirations (à plus d'équité, plus de justice, plus de démocratie, plus de souci de l'environnement). En fin de compte, un style de management plus démocratique, en influant sur l'environnement de travail des employés, modifie également la mission de l'entreprise, ce qu'elle produit. L'un du l'autre ne sont donc pas à opposer...

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